「具体と抽象」細谷功

著者：細谷功 

ビジネスコンサルタント。1964年、神奈川県に生まれる。東京大学工学部を卒業後、東芝を経てビジネスコンサルティングの世界へ。アーンスト&ヤング、キャップジェミニなどの米仏日系コンサルティング会社を経て、2009年よりクニエのマネージングディレクターとなる。2012年より同社コンサルティングフェローに。専門領域は、製品開発、営業、マーケティング領域を中心とした戦略策定や業務/IT改革に関するコンサルティング。

抽象化なくしては生きられない

「具体＝わかりやすい」「抽象＝わかりにくい」という印象は大きな誤解であり、「抽象化を制するものは思考を制す」と言っても過言ではないくらい抽象という概念には威力があり、具体と抽象の行き来を意識することで、間違いなく世界が変わって見える。

「具体と抽象」の比較　※番号で特徴を対比させている

具体の特徴

1. 直接目に見える
2. 「実体」と直結
3. 一つ一つ個別対応
4. 解釈の自由度が低い
5. 応用が利かない
6. 「実務家」の世界

抽象の特徴

1. 直接目に見えない
2. 「実体」とは一見乖離
3. 分類としてまとめて対応
4. 解釈の自由度が高い
5. 応用が効く
6. 「学者」の世界

日常の中の「具体と抽象」20コ

数と言葉

抽象化を利用して人間が編み出したものの代表例が「数」と「言葉」です。例えば、マグロもサケもカツオもアジも、まとめて「魚」と呼ぶことで、「魚は健康に良い」という表現が可能になっている。

このように何気なく使っていながら、人間の知能の凄さを最も象徴的に表すのが「抽象化」である。

デフォルメ

 抽象化とは一言で表現すると、「枝葉を切り捨てて幹を見ること」と言える。

一つの事象から抜き出す特徴の選別は、その時の目的や方向性によって変わる。例えば、「一人の人間」をとっても、「学生」「男性」「22歳」「体重60kgの人」「未婚者」など、さまざまな形の特徴の抽出方法がある。

精神世界と物理世界

言葉には、目に見える物理世界で用いられる場合と、比喩として精神的世界で用いられる場合があり、二つの使い道がある。例えば、「（ボールを）投げる」「（仕事を）投げる」。

物理的な実際の経験を、精神世界の感情や論理にまで延長させて、物理的な世界と応用の世界を頭の中で作り上げることも、抽象化の賜物である。

法則とパターン認識

 抽象化の最大のメリットは、複数のものを共通の特徴を以ってグルーピングして「同じ」とみなすことで、一つの事象における学びを他の場面でも適用することが可能になることである。

会話の相手が怒っていたり喜んでいたりする状況を相手の表情から読み取れるのも、暗黙のうちに私たちが相手の顔の動きのパターンを読み取って判断している。

関係性と構造

抽象化は、「関係性と構造」という側面も持つ。

抽象化のツールとして、シンプルな図解があげられる。一つ一つの図形の「個性」を曲りゅおく排して、「丸」「三角」にしてしまい、それらの関係性、相対的な繋がりのみを表現することが図解の主な目的である。

往復運動

「たとえ話」は説明しようとしている対象を具体的に掴んでもらうために、抽象レベルで同じ構造を持つ別の、かつ相手にとって身近な世界のものに「翻訳」する作業と言える。

たとえ話の条件

1. たとえの対象が誰にでもわかりやすい身近で具体的なテーマになっている
2. 説明しようとしている対象と選んだテーマとの共通点が抽象化され、「過不足なく」表現されている

「共通点と相違点」を適切に掴んでいることが抽象化、ひいてはたとえ話の出来栄えを決定する。

相対的

何が具体で何が抽象かというのは、絶対的なものではなく、お互いの関係性で成り立つものである。つまり、「具体と抽象」は「相対的な関係性」を示す概念である。

例えば、「おにぎり」は「サケのおにぎり」を抽象化した言葉として捉えることもできるが、「食べ物」を具体化した言葉として捉えることもできる 。

本質

抽象度のレベルが合っていない状態での議論は、かみ合わず無駄な労力が使われている。

例えば、「話がコロコロ変わる」と思われている上司がいて、昨日は「Aをやれ」、今日は「Bをやれ」と部下に行ったとする。具体レベルで捉えると、ただの心変わりとみなすことができるが、この上司が常に最善の対応を考えていて、状況の変化によって対応策を変えただけであって、上司の方針は一貫している場合もある。

自由度

抽象は、「解釈の自由度が高い」ことを意味する。

自由度の高さは、「具体派」の人からすると、「だかわよくわかならなくて困る」という否定的な解釈になり、「抽象派」の人からすると、「だから想像力をかきたてて、自分なりの味を出せる」と肯定的な解釈になる。

価値観

上流の仕事（抽象レベル）から下流の仕事（具体レベル）へ移行していくに伴い、事後とをスムーズに進めるために必要な観点が変わっていく。

価値観の比較　※番号で特徴を対比させている

上流の価値観

1. 抽象度高い
2. 全体把握が必須
3. 個人の勝負
4. 少人数で対応
5. 創造性重視
6. 多数決は効果なし

下流の価値観

1. 具体性高い
2. 部分への分割可能
3. 組織の勝負
4. 多人数で対応
5. 効率性重視
6. 多数決が効果あり

量と質

具体の世界は「量」重視であるのに対して、抽象の世界は「質」重視である。

よい抽象化の一つの絶対的な条件は、「適用できる範囲が広い」ということ。つまり、「一を聞いて十を知る」ことができる法則より「一を聞いて百を知る」ことができる法則の方が、より良い法則と言える。

二者択一と二項対立

「AかBか」というクイズは「二者択一」であり、「具体か抽象か」という相対する二つの概念を比較して考える手法は「二項対立」である。

具体レベルでのみ見ていると、二項対立も「二者択一」に見えてしまい、「世の中そんなに簡単に二つに分けられない」となってしまう。例えば、「〇〇は△△」だとい主調に対して、具体レベルでのみ捉える人は、それに対する例外事項をあげて反論する。

ベクトル

哲学、理念といった抽象概念がもたらす効果は、個別に見ているとバラバラになりがちな具体レベルの事象に「統一感や方向性」を与えることである。

組織一人一人の意思決定に、責任者が個別対応しなくても、哲学のレベルで方向性（ベクトル）が共有されていれば、個別に見える案件も全てその大きな方向性に合致しているかどうかで判断でき、効率的である。

アナロジー

アナロジーとは類推のことで、異なる世界と世界のあいだに類似点を見つけて理解したり 、新しいアイデアを発送したりするための思考法です。

斬新に見えるアイデアも、ほとんどは既存のアイデアの組み合わせであると良く言われるが、アナロジーとは「遠くからアイデアを借りてくる」ための手法と言える。身の回りの「一見遠い世界のもの」をいかに抽象レベルで結びつけられるかが、創造的な発想の根源と言える。

階層

事象を具体レベルのみで見ているか、具体と抽象を結びつけて考えているかは、500ページの本を「短時間でかいつまんで説明」してもらうと良くわかる。

抽象化の能力は、インターネット常に溢れる膨大な情報から自分の目的に合致した情報を短時間で収集したりする場面で力を発揮する。複雑に見える事象を「薄目で見る」ことで抽象化し、まずは大雑把に全体像を理解した上で、どこを詳細に考える必要があるのかを判断することができる。

バイアス

抽象化された知識や法則は、一見「高尚に見える」だけに取り扱いに注意が必要である。

例えば、文法とは、人々が話している言葉の共通ルールを明示的に言語化して、まとめたものである、つまり「具体→抽象」という典型的抽象化の産物と言える。しかし、現在、文法に合っていない表現が人々の前に現れると、それは「間違った使い方」になってしまう。文法という抽象度の高いルールで、実際の会話という具体を縛るという現象が起こっている。 

理想と現実

目標設定は、抽象と具体のいずれか一方だけでは不完全である。

抽象度の高い目標ほど一般性が高いため範囲が広く、志が高いように見える（例：世界中の人々を幸せにしたい）。一方で、具体性が高い方が良くも悪くも「現実的」になる（例：プログラミングを毎日勉強する）。

この目標を「世界中の人々を幸せに幸せにしたい。だから、(〜略〜) だから、今はプログラミングを毎日勉強しなければならない」というように具体レベルと抽象レベルを階層化させ、「繋がった目標」にする必要がある。

マジックミラー

抽象度の高い概念は、見える人にしか見えない。抽象側の世界が見える人には具体側の世界は見えるが、具体レベルしか見えない人には抽象側の世界は見えないということである。

例えば、抽象画の場合、写実的な作品と違って「抽象的なメッセージ」を持つので、大部分の人は「理解できない」とその作品を否定する。

一方通行

抽象化というツールは、一度手にしたらなかなか手放すことができず、元に戻ることは難しいという性質がある。

例えば、セブンイレブンでポッキーとファンタを買った学生に、「何してたの？」とその後聞くと、「コンビニでお菓子買ってた」と言う。子供の時から、コミュニケーションでは適度に抽象化することで表現の汎用性が出ることを覚えていってしまう。

共通と相違

高い抽象度レベルの視点を持っている人ほど、一見異なる事象が「同じ」に見え、抽象度が低い視点の人ほど全てが「違って」見える。

具体の世界しか見えてない人ほど、他人に自分の話を一般化されることを嫌う傾向にあり、抽象度の高い思考回路への障害となる。

そのような人は、多種多様な経験を積むことはもちろんだが、本や映画など、芸術を鑑賞することで実際には経験のしたことのないことを疑似体験することで、視野を広げることができる。

抽象化だけでは生きにくい

抽象化能力のもたらす客観視の姿勢は、主観的な感情と衝突する。抽象化思考は、自分中心で生きようとする人間の行動を「阻害」していると言えるかもしれない。

そこで重要となるのは「抽象化」と「具体化」セットで考えることである。福沢諭吉が「高尚な理は卑近の所にあり」と言う言葉を残しているように、過去の知識や経験をつなぎ合わせてさらに新しい知を生み出したのちに、それを再び実行可能なレベルにまで具体化する必要がある。

感想

 この本はよかった！！！

抽象的に感想を言ってみました。

はい、ふざけました。。ちゃんと感想言うと、二つ感想があって、

一つ目は、今僕が便利な世の中に生きてるのは、人間が具体と抽象の行き来をするという思考ができるようになったからだなと感じました。数学や物理の法則も自然現象の抽象化の一つで、その法則を使って、また新しい法則を見つけていくという繰り返しを人間が行なって、その結果、あんな重い飛行機を飛ばせたり、こんな便利なスマホができたりしてるなと思った。

二つ目に、自分は抽象的に人・物を捉えがちだなともこの本を読んで、自分を少し知ることができた。例えば、観光中に歴史の建造物を見て、友達は「ここの作りがすごーい」「ここ特徴的ー」ってなるけど、僕は自分の家と同じ「建物」にしか見えなくて、観光が楽しめない。（これはデートで彼女を怒らせるやつです）

また、人間関係もそうで、一人一人個別の実体験や価値観からその人が構成されているってわかっていても、この人はこういう人だなってパターン（〇〇な人たちの一人）と認識した上で、コミュニケーションをとるクセがついてて。。これやりすぎると、時々、人間関係に支障をきたすことを僕は自覚しています笑（笑えない）

最後に、感想をまとめると、やっぱり「この本はよかった！！！」につきます。オススメの本です。

「グロースハッカー」ライアン・ホリデイ

著者：ライアン・ホリデイ

メディア戦略家。19歳で大学を中退した後、多数のベストセラー作家、企業、人気ミュージシャンのアドバイザーを務める。現在はアメリカン・アパレルのマーケティングディレクター

イントロダクション

製品開発とマーケティングを完全に別のプロセスとして行う方法はもう古い。

グロースハッカーの目標は、製品自体を数百万人の顧客にリーチする自己永続マーケティングマシンにすることだ。

ー　アーロン・ジーン

本書では、グロースハックという新しい手法を紹介する。従来のマーケティングよりも流動的な作業で、ユーザーとインタラクティブに進めるものである。

グロースハックとは、ツールキットというよりも、マインドセットだ。

ー　アーロン・ジーン

グロースハックのマインドセットは、製品開発の数週間前に始まるのではなく、製品の開発・設計フェーズから始まる。そのプロセスに沿って、本書はそれを章ごとに説明している。

まずは人が欲しがるものを作れ

マーケティングで絶対やってはいけないことは、 誰が欲しがらないものを売ろうとすることである。

本書で紹介されているairbnbとInstagramはいずれも、グロースハッカーが「プロダクト・マーケット・フィット（PMF）」と呼ぶレベルにサービスが到達するまで、長い時間をかけて調査とイテレーションを行なっている。PMFとは、サービスと顧客のニーズが完全にシンクロする状態を指す。

PMFへの到達はマーケターの仕事である。サービスが開発されてからではなく、アイデアの提供、ルールとガイドライン、そしてフィードバックによって開発に影響を与えていくべき。

自分なりのグロースハックを探して

製品の立ち上げにあたって、これまでマーケターに期待されてきた、無からでっち上げる派手なキャンペーンは必要ない。華やかなグランドオープニングは必要ないが、我々のコアユーザーの関心をとらえるための戦略的なオープニングが必要。

そして、いかに低コストでふさわしい相手に訴求できるかも重要。

実際の初期ユーザーの獲得方法の例

•  招待制にしてプレミアム感を醸し出す【Mailbox】
• サービスが実際より人気と活気が溢れるように見せるため、数百の偽プロフィールを作る【reddit】
• 製品を使えるサービスを一つに絞り、そのサービスの成長に便乗する【PayPal】※PayPalはeBayに便乗した
• サービス場でクールなイベントを開催して最初のユーザーを巻き込む【Myspace, Yelp, Udemy】
• 影響力のあるアドバイザーや投資家を引き込んで、その財力ではなく支持者や名声を利用する【About.me, Trippy】

ここで紹介した手法は全て、「評判を広めよう」とはしていない。大事なのは、何人に認知されるかではなく、何人がサインアップするか。

ユーザーは引き込まなければならない。いいアイデアだけでは不十分。

事業を成功させて収益を上げるためには、マーケティングの方法を、潜在顧客の購買行動プロセスに合わせる必要がある

ー　ブライアン・ハリガン

クチコミを巻き起こせ

クチコミが生まれるのは運ではない。魔法でも、偶然でもない。なぜ話題になり、共有されるかには科学的な理由があるのだ。レシピがあり、公式すらある。

ー　アーロン・ジーン

グロースハッカーと一般のマーケターの違いは、グロースハッカーはクチコミを成り行き任せにはできないと理解している点。

グロースハッカーは、ブランディングのために全国ネットのテレビ番組での製品露出の権利を買ったりはしない。その代わりに「ソーシャルカレンシー（社会的通貨）」を無料で獲得する方法を考える。

"ゴー・バイラル"したければ、クチコミの種を製品の中に仕込む必要がある。

ドロップボックスの例を挙げると、サービスのトップページに小さな「無料で容量アップ」ボタンを追加する というシンプルなことを行なった。このプログラムでは、紹介した友達が会員登録後に、友達も自分も無料の500MBのストレージ容量を獲得できるというもの。ボタン設置後に、新規加入ユーザーはおよそ60%増加した。

つかんだユーザーを手放すな

企業はサービスそのものの改善に投資する必要がある。ユーザーがそのサービスから離れられなくなる（そして友達を誘う）まで改善するべき。ビジネスにとっては既に手の内にあるものを定着させたり、最適に改善したりする方が重要。

※コンサルティング会社のBain & Companyによると、顧客の定着率10%アップは、企業価値30%アップに相当する

※調査会社のMarket Metricsによると、既存顧客が購入する可能性は60~70%なのに対し、新規顧客のそれは5~20%だとしている

同時に、ROI（投資収益率）の最大化を目指し、最も効果的なポイントに全精力を注ぎ込むことにも注意すべき。

最後に

例えば、本の出版のような保守的なものでさえ、グロースハックのアプローチを採用できる。

マーケティングとは、顧客の獲得である。そう考えれば、顧客を獲得するための行動全てがマーケティングと言える。

マーケターは人間であり、人間は常に間違えるもの。直感で決めてもうまくはいかず、古いやり方での過ちは非常に高くつく。グロースハックは、失敗のコストを削減し、新しいことを試す自由を与えてくれる。

感想

僕は「グロースハッカー」という言葉を大学1年の時に初めて聞いて、システムに不法侵入して悪いことをする「ハッカー」とは意味が違うんだと思ったのを覚えている。その時にこの本も紹介されていたので、その時読んでおけばよかった。。

自分もこのブログをグロースハックし、1ヶ月間のUU数（ユニークユーザー）を増やそうと思った。今日から「Growth Hacker Nagai」。なんかかっこいい。

「マッキンゼー流入社1年目ロジカルシンキングの教科書」大嶋祥誉

著者：大嶋祥誉

現：センジュヒューマンデザインワークス代表取締役。上智大学外国語学部卒業。米国デューク大学Fuqua School of Business MBA取得。米国シカゴ大学大学院人文科学学科修士課程修了マッキンゼー・アンド・カンパニーでは、新規事業のフィージビリティスタディ、全社戦略立案、営業戦略立案などのコンサルティングプロジェクトに従事。その後、ウイリアム・エム・マーサー、ワトソンワイアットグローバル・ベンチャー・キャピタル、三和総合研究所にて、経営戦略や人材マネジメントへのコンサルティングおよびベンチャー企業支援に携わる。

論理思考は難しくない！

本物の論理思考とは、「クリティカルに考え（深い洞察による自分の考えを持ち）、ロジカルに展開する（わかりやすく伝える）こと」。

論理思考の3ステップ

1. 前提を自分でちゃんと確認する
2. 深く根拠を調べて伝える
3. 自分だけの深い意見を持つ

クリティカルに考える

クリティカルな思考の3つの基本姿勢

1. 目的は何かを常に意識する
2. 思考パターンの枠を意識する
3. 問い続ける（So What? Why so?）

クリティカルな思考を鍛える7つの習慣

1. 身近な人にあえて「具体的に」話す
2. 人の意見に「乗っかる」のをやめる
3. ニュースの見出しから「別のこと」を考える
4. 衝動買いの前に考える
5. 事実と意見を区別する
6. ソクラテスになってみる（全ての発言に問いを立ててみる）
7. 言葉の曖昧さに甘えない

ロジカルに展開する

ロジカルにわかりやすく展開するときの3つのポイント

1. 論理にモレがないか（広がり）
2. 論理が深掘りされているか（深み）
3. 論理に筋が通っているか（飛躍）

ものごとの「思考法」で立ち止まった時にヒントとなるもので「演繹法」と「帰納法」がある。

「演繹法」を使う

演繹法の流れ

1. 前提ルール（大前提）
2. 調査観察（小前提）
3. 結論行動

演繹法の例

1. 雨の日は電車がよく遅れる（前提ルール）
2. 今日は朝から大雨だ（調査観察）
3. いつもより早めに家を出よう（結論行動）

「演繹法」では、何を「前提ルール」「調査観察」に持って来るかで「結論行動」が全く異なってくる

「帰納法」を使う

帰納法の流れ

1. 複数の事実・状況
2. 類似性の調査観察
3. 推論（結論）

帰納法の例

1. コンビニ各社のいれたてコーヒーが人気（複数の事実・状況）
2. 異業種の店舗でも、いれたてコーヒーを提供し集客がアップ（類似性の調査観察）
3. いれたてコーヒーが集客の武器になる（推論（結論））

世の中で流行っている「複数の事実・状況」に類似性があるのではないかと「類似性の調査観察」をする意識を常に持つことが「推論」を導き出すときに重要である。

クリティカルに発想する

 発想そのものから「クリティカル思考」を行うために、たくさんのアイデア発想法を使って発想をもっと深くすべき。

「等価交換法」を使う

等価交換法の流れ

1. 対象となるテーマを設定する
2. その対象と等価なものを探す
3. 等価なものにテーマを置き換えて、そこから発想してみる
4. 3で出てきた発想を使って、元のテーマについて考える

等価交換法の例

1. 結婚式の二次会の司会（テーマ）
2. 素人が出題するバラエティ番組（等価）
3. 素人がクイズを出すと予測不可能で面白い（発想）
4. 二次会参加者に自分のことを当てさせるクイズをしてもらい、司会の負担を軽くしつつ盛り上げる（元のテーマからの発送）

ひとりブレストをしてみる

ブレストの5つのルール

1. 適切な質問を設定する
2. どんな考えやアイデアも批判せず結論を出さない
3. ざっくりした発想でもなんでも自由
4. 完成度や質よりも量をたくさん出す
5. 出てきた考えや発想を使ってさらに発想を展開させる

最終的にはブレストの目的やテーマと照らし合わせ、アイデアを絞り込み、「具体的検討」まで行う。

「シックスハット法」を使う

6種類の色の帽子を被って、6パターンの思考を行う。

1. 白【客観的思考】数字やデータ、信頼できる情報をもとに考える
2. 赤【直感的思考】感情や感覚、直感的な発想をもとに考える
3. 黒【否定的思考】課題やリスク、損失などを持ちに考える
4. 黄【肯定的思考】評価できる点やメリットなどをもとに考える
5. 緑【創造的思考】革新的なこと、これまでにないものをもとに考える
6. 青【プロセス管理思考】全体を見渡し実現性をもとに考える

自分以外の人の思考になりきることで、自動的に自分の固定観念や思考パターンを打ち破ることができる。

クリシン＋ロジシンで独創的な飛躍をする

クリティカルな思考を働かせて「自分の考え、課題テーマ」を見つけるだけでは「いい考え」で終わってしまう。「いい考え」をロジカルな思考を使って「正しく実行し結果を出す」までやって、初めて評価される。

実行する前の時点で、これから実行することを「根拠に基づいて納得できるこプロセス」として示すことが必要。

シナリオ分析をしてみる

シナリオ分析の流れ

1. プランを実行した場合のシナリオを作る
• うまくいった場合、うまくいかなかった場合の最低2パターン作る
• 通常は、4パターン以上考える
2. 起こりそうなことへの対策を想定する
• 各パターンの起こりうること一つずつに対策を考える
3. 緊急度と重要度を想定しておく
• 想定した対策をマトリックスに当てはめる
• 緊急かつ重要なものから手を打つ

感想

この本を読んで、ロジカルシンキングへの捉え方が少し変わった。ロジカルシンキングて聞くと、フレームワークを使って、誰がやっても同じような思考の流れで、似たアウトプットが出るイメージがあったけど、この本を読んで、「自分にしかできないクリエイティブな発想や仕事を生み出すもの」としてロジカルシンキングがあるように感じた。

あと、クリティカルな思考を鍛える方法の一つの「身近な人にあえて「具体的に」話す」が自分には特に足りてないと思った。

「あー今日眠いなー」って言うんじゃなくて、「食後だから、すい臓からインシュリンが分泌され、血糖値が下がる時の副作用で眠気を感じる」って言おうと。。

友達減らしてまでロジシンつけようと思います。ヽ( ･∀･)ノ

「正しい「値決め」の教科書」中村穂

著者：中村穂

1940年生まれ。関西大学商学部卒業後、総合紳士用品卸に入社。1965年に独立し、以来、松下電工(現在、「パナソニック エコソリューションズ創研」に移行)、武田薬品、市田、大関酒造などの社員教育、傘下得意先のコンサルティング、マーケティング指導にあたってきた。現在、有限会社「創」代表取締役。とくに松下電工(パナソニック)での、工事店、小売店・代理店指導歴は40年以上に及んだ。

この本には、たくわん製造会社の新人社員が各部署にヒアリングしながら、新商品の価格設定を行っていく話が書かれている。その話の中で価格設定の仕組みについて学べるストーリー仕立ての本になっている。そこで、今回はストーリーに沿ってではなく、要点である価格設定の手順に沿って目次を作った。

①価格設定の目的を決める

値決めにはたくさんの要素が絡むが、一番重要なものは、会社の方針に沿った価格であるかどうかである。

価格設定の目的例5つ

1. 生き残り
• とにかくコストを上回る価格で利益を上げる
2. 最大経常利益
• 経常利益が最大になる価格を探る
3. 最大市場シェア
• 市場浸透価格設定とも呼ばれる
• 最低価格で早期に市場のシェアを押さえる
4. 最大上澄み吸収
• 上澄み吸収価格設定とも呼ばれる
• 最初から高い価格で利益を確保する
5. 品質のリーダーを目指す
• 高い品質で高い価格を付ける

②価格と需要の関係を調べる

値決めをする場合、「価格感受性」と「価格弾力性」が重要である。

価格感受性

「 価格感受性」＝「購買者がその商品の値段をどれだけ気にするか」

価格感受性の強い商品

• 値段の高い商品
• 頻繁に使う商品

価格感受性の弱い商品

• 代替品がない商品
• ブランド商品
• 保存できない商品　ex)誕生日のケーキ

価格弾力性

「価格弾力性」＝「需要が価格の変化に対して、どれだけ敏感に反応するか」

需要が弾力的であればあるほど、価格の引き下げを考える必要がある。

価格弾力性の低い商品の特徴

• 代替商品や競合商品が少ない
• 購入頻度が低く、価格の変化に気づきにくい
• お気に入りのブランドで、購買習慣を変えにくい
• 材料の値上がりなど、価格の変化も仕方ないと思える

③原価とコストを調べる

コスト = 原価 ではない。

経理として、「コスト」に明確な定義はない。経営者や株主は経常利益を気にするので、売上げのうち経常利益以外をコストと一般的に使う。

④競合他社の価格を調べる

他社製品と比較して、自社製品が独自の価値を持っている場合、それによるお客様の価値の度合いを調べ、そのぶんを他社の価格に上乗せして考えていい。

 上限価格と下限価格の範囲で、商品の価格を決める。

⑤価格設定の方法を決める

価格設定の5つの方法

1. マークアップ価格設定法
• 製品のコストに標準的な利幅（マークアップ）を上乗せして決める方法
• マークアップ価格 = 製品1個あたりコスト / ( 1 - 期待利益率)
2. ターゲット・リターン価格設定法
• 投資収益率（ROI）を使って、目標とする利益を計算する方法
• ターゲット・リターン価格 = 製品1個あたりコスト + ( 期待収益率 × 投資額 ) / 販売数量
3. 知覚価値価格設定法
• 「知覚価値」＝「購買者がその商品に対して抱いている総合的な価値」
• 多くの人の知覚価値を調べて、それを基準に価格を設定する方法
• 設定した価格がコストより低い場合は、コスト削減や商品の見直しを行いコストを下げる
4. バリュー価格設定法
• 高い品質の商品にかなり低い価格を付ける方法
• 単なる安売りではなく、品質を犠牲にせず安くする
• メーカーでは材料の仕入れから流通まで、小売では仕入れ価格から販売現場の経費まで、全プロセスで抜本的な改革を行う
5. 現行レート価格設定法
• 競合他社の価格に基づいて価格を設定する方法
• 他社との差別化が難しい or コストが計算できない or 需要の予測が難しい商品などに使われる
6. オークション価格設定法
• オークション方式で購買者によって価格を決定していく方法
• ネットオークションでおなじみ

⑥価格を決める

会社の方針を基に、①〜⑤の手順で価格を決定する。

価格適合

「価格適合」＝「一旦価格を決めた後に、いろいろな理由で価格を変えること」※正しくは、さまざまな条件に適合する価格を設定すること

価格適合の方法

1. 地理的価格設定
• 高い輸送コストを賄うために、高い価格を設定する
• ex）山小屋での缶飲料
2. 価格割引き
• 現金割引き
• 現金払いのお客様の価格を割り引く
• 数量割引き
• 大量購入のお客様の価格を割り引く
• 季節割引き
• オフシーズンのお客様の価格を割り引く
3. リベート
• 「売上割戻金」「販売奨励金」「報奨金」とも呼ばれる
• 取引高に応じて、利幅の一部を流通業社に戻す働きがある
• 購買者でいう、キャッシュバックと同じ意味
4. ロスリーダー価格設定
• 採算度外視の価格の目玉商品を出すことで、他商品の先頭に立って購買者を集めるために行う
• 目玉商品の赤字以上に、全体の販売量が増えれば利益になる
5. 差別型価格設定
• 購買者、場所、時間の違いで価格を変える方法
• ex）映画のチケット、搭乗日より早い時期での飛行機のチケット
6. 製品ミックスの価格設定
• 製品をセットで販売し、利益を最大化させる方法
• メーカーが自社製品を組み合わせる場合だけでなく、販売の段階で別メーカーの製品と組み合わせる場合もある

感想

もし自分が何かサービス作った時ってどう価格付けるとかな？って思ってこの本読んでみました。結論、この本読んだから、正しい価格設定がもうできるとは断言できない。。

だけど、価格を考える時に注意すべき観点はわかったかなと個人的に考えて、それは、、、3Cです（あるあるな答えw）。この本に沿って説明すると

• Company（原価とコストはどのくらいか）
• Customer（価格感受性や価格弾力性はどのくらいか）
• Competiter（競合の価格はどのくらいか）

ところで、3Cってめちゃ使うけど、誰が考えたんやろーと思って、永井のリサーチ力をフル活用したら（ググったら）、1件ヒットしました。ほんとに。

これがその結果です。

え。この人やったと？しかも日本人？ってなったけど、事実確認が難しかったので、誰か真実を知ってたら教えてください！！

「優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？」柴田励司

著者：柴田励司

1962年東京都生まれ。上智大学文学部英文学科卒業後、京王プラザホテル入社。京王プラザ在籍中に、在オランダ大使館出向。その後京王プラザホテルに戻り、同社の人事改革に取り組む。1995年、組織・人材コンサルティングを専門とするマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(現マーサージャパン)に入社。2000年、38歳で日本法人代表取締役社長に就任。

優秀なマネージャーになる人の40の習慣

優れたプレーヤーと優れたマネージャーを比較しながら、優秀なマネージャーの「行動」「考え方」「心の持ちよう」 をおさえる。

	優秀なプレーヤー	優秀なマネージャー
1	自分を元気にする	チームを元気にする
2	自分を守る	周りを守る
3	悪い情報を遠ざける	悪い情報が先に届く
4	指示命令で人を動かす	自発的に動きたいと思わせる
5	プロセスがブラックボックス	プロセスをコントロール
6	人の表面を見る	人の裏側がわかる
7	曖昧さを排除する	曖昧さを許容する
8	デキる人は自分だけでいい	デキないメンバーをつくらない
9	会議を軽く考える	会議術を心得ている
10	自分より優秀なライバルを避ける	自分より優秀な部下を集める
11	自分でかけたプレッシャーに強い	外部からのプレッシャーに強い
12	自分を大事にする	自分を捨てられる
13	前提条件で考える	「あっ」と驚く発想をする
14	宴会の王様になる	宴会の名幹事になる
15	仕事の向上心が強い	あらゆる好奇心が強い
16	空気を読まない	あえて空気を読まない
17	処理能力が高い	アクションが速い
18	難しく話す	たとえ話をする
19	「その場しのぎ」を続ける	「火種」を消しにかかる
20	毎回、新しいやり方を探す	自分の型を持っている
21	自分だけの戦いに負けない	「ま、いいか」の戦いに負けない
22	やり続ける	止める術を知っている
23	言葉で語る	表情で語る
24	自分の弱みを見せない	自分の弱みを見せる
25	今日のことを考える	明日のことを考える
26	論理で話す	ストーリーで話す
27	自分の主観で動く	自分を客観視して動く
28	勉強で学ぶ	経験で学ぶ
29	年長者に対抗する	年長者に可愛がられる
30	自分のための時間配分をする	メンバーのための時間配分をする
31	社内に人脈がある	社外に人脈がある
32	よそ行きの店を知っている	我が家のような店を持っている
33	休まずに仕事をする	休み方を知っている
34	数字だけを大事にする	数字のストーリーを大事にする
35	怒りを表す	「叱る」と「怒る」を使い分ける
36	忙しさを増幅させる	忙しさをまわりに伝染させない
37	みんなを従わせようとする	みんなをフォローする
38	理を全面に持って進む	理と情のバランスを持っている
39	自分中心にプレゼンする	相手中心にプレゼンする
40	想定内に強い	想定外に強い

4つのワークスタイルとマネジメントスタイル

 「優れたマネージャーとは可変である」

これは、プレーヤーは自分のスタイルを貫くことが良いことだが、マネージャーはチームのダイナミズムを高めるために、あえて自分のスタイルを変えることが必須という意味である。

4つのマネジメントスタイル

まずは、自分がどのスタイルに当たるのか理解する。

それぞれの斜めの関係が、最も自分から遠いタイプとなる。

チームには、あえて異質なタイプを入れることでチームの振れ幅が大きくなり、チームのダイナミズムが生まれる。

4つのスタイルの特徴

Accomplisher（仕事人タイプ）

• 行動の拠り所：経験、行動、結果
• 行動パターン：アクション
• 最大の関心事：何を（What）

Regulator（管理者タイプ）

• 行動の拠り所：分析、プロセス、コントロール
• 行動パターン：システマチック
• 最大の関心事：どのように（How）

Creator（起業家タイプ）

• 行動の拠り所：将来、機会
• 行動パターン：創造
• 最大の関心事：なぜ（Why）

Uniter（調整役タイプ）

• 行動の拠り所：価値観、文化
• 行動パターン：調整
• 最大の関心事：誰が（Who）

マネージャーは、試合に出て活躍するのではなく、試合をマネージして勝つ。そのためには自分の立ち位置を変えないといけない。しかし、メンバーに「その人の根本」を変えるよう働きかけることはしてはいけない。

感想

マネージャーは、〇〇と〇〇をおさえておけば優秀と言えるのではなく、常にチームの状況に合わせて自分を変えれる人が優秀なマネージャーであるということがわかった。良い成績を出したプレーヤーは全て優秀なマネージャーになれるのかということに関しては、筆者の考えと同様に必ずYesと言えないと思う。その理由は、すごい成績を出した野球選手がすごい監督に全員なっているかというと違うことと同じだと思う。

僕は、筆者の柴田励司さんにお会いする機会があって、実際に自分を診断していただいた時の結果は「Crタイプ」だった。最初はリスクを取りながら新しい機会を狙う（Cタイプ）が、切羽詰まった局面では、構造化して物事を計画的に進める（Rタイプ）という意味だった。この結果のように、斜めの関係性である真反対のタイプを併せ持つ人は珍しいらしい。

正直にいうと、その診断はすごい当たってた。その診断後に、あるワークがあってその終了時間ギリギリにみんなは成果物を紙に急いで書いていたのに、自分はエクセルで表を作って成果物をまとめていた。でも、個人的に表作るのが好きだから、関係ない気もするっちゃする。